来源：清华管理评论   原创 谢佩洪 等

导语

通过分析迈瑞国际化经验，从国际化“三步走”的角度，我们可以得到以下启示：企业“走出去”阶段的战略核心是“稳”，“走进去”阶段的战略核心是“深”，“走上去”阶段的战略核心是“精”。

谢佩洪、邰向民、蔡建雯 / 文

中国企业在国际化进程中确实取得了瞩目不凡的成就，但仍有许多企业面临着规模劣势和外来者劣势等问题。在渐进国际化和快速国际化的战略选择中摇摆不定，以及如何才能拥有建立全球品牌的能力，都成为中国企业国际过程中特别关注的问题。

本文基于“走出去”、“走进去”和“走上去”三个阶段的“国际化节奏”理论视角，对迈瑞医疗各阶段的国际化战略发展策略和路径进行分析，探索迈瑞是如何成功走出国门，如何扎根于海外市场尤其是发达的欧美市场，以及如何进一步成长为全球品牌，希望能为更多的中国企业深入发达国家国际化发展提供借鉴和参考。

迈瑞医疗的逆向国际化战略路径

迈瑞医疗（以下简称“迈瑞”）创始于1991年，总部设在深圳，在30多个国家和地区设立了40多家境外子公司，遍布北美、欧洲、亚洲、非洲、拉美等地。

2018年波士顿咨询公司评选迈瑞为全球挑战者，全球化的定位使得迈瑞逐渐成为具有全球影响力的企业。本文通过对迈瑞国际化进程的“三步走”战略进行分析，探索如何走出去建立海外市场根据地，如何走进去扎根海外市场获取消费者的合法性，以及如何走上去成为全球知名品牌。

稳：“走出去”的战略核心

“走出去”阶段是企业走出国际化的第一步，该阶段的战略关键在于形成品牌国际化的载体和实体，从法律和经营层面在海外市场开辟自己的“根据地”。走得“稳”，是该阶段的战略核心。

对于迈瑞而言，“走出去”的阶段贯穿了公司自成立以来，直至2008年在欧美市场成功建立子公司的17年时间。在该阶段，迈瑞医疗的国际化战略核心是“稳”。

由难到易的市场选择

迈瑞的国际化道路是优先进入较难的发达欧美市场与具有巨大发展潜力的新兴市场，并以此为重点展开业务。直到2009年左右，当迈瑞逐渐在欧美市场站稳脚跟后，迈瑞才把扩张重点放回到比较容易的发展中市场，且主要集中在东南亚和南美地区。

优先进入发达国家市场一方面可以学习发达国家的先进经验，提升自己的产品质量与品牌形象。另一方面这类发达市场的外贸体系已经比较成熟，市场规模也相当庞大，一旦进入，市场利润也有所保障。

有节奏的海外扩张

通过观察迈瑞的海外扩张进程可以发现，迈瑞每年都在进行不间断的海外扩张，海外子公司的数量整体稳步上升。除了2007年和2013年增长速度相对较快，其他年份增长速度比较平稳规律。像迈瑞这样的相对稳定的进入节奏，使得企业可以更好地适应海外环境，实现海外扩张的过程中母公司与新建子公司的协同与整合，从而丰富自身的海外发展知识体系以准备进一步的扩张。此外，迈瑞规律性的扩张速度促进了企业对海外市场知识的学习、吸收和利用，减少了不可预测的海外竞争的可能性，为企业对环境做出积极响应提供了资源保障。总之，相对于不规律的国际化扩张模式而言，迈瑞的“连奏型”的扩张模式使得风险更低。

深：“走进去”的战略核心

“走进去”是国际化的第二阶段，也是关键阶段，走得“深”是该阶段的战略核心。

在这一阶段，公司需要深入海外市场，获得消费者信任。“走进去”阶段的主要战略目标就是使品牌在东道国获取社会合法性，能够从心理层面获得东道国市场消费者的认同，使目标品牌进入消费者的认知集，进而在决策阶段进入消费者的考虑集。

如果说“走出去”阶段是从广度上扩张海外市场，那么“走进去”就是在深度上挖掘海外市场，让海外根据地不只是一具空壳，给与其灵魂并创造价值。

我们从受信方迈瑞医疗的实力，来分析它是怎么与海外市场的消费者建立起信任从而走进当地市场的。当受信方足够专业且其专业度可以被施信方所感知时，信任更容易被建立。受信方实力表现包括两个方面：一是企业的内在实力，主要指专业技术和企业能力；二是企业的外在表现，企业可以通过社会公众与媒体战略以及CSR战略来提升品牌的认可度，从而获得社会合法性。

精：“走上去”的战略核心

“走上去”阶段是国际化的最终阶段，也是中国企业一直追求的阶段。做得“精”是该阶段的战略核心。

在这一阶段，中国企业要从“中国制造”上升为“中国智造”，培养出高品牌价值高竞争优势的全球化品牌。在“走进去”阶段，企业战略的目标是使得品牌被消费者认可，进入消费者的考虑集。而“走上去”阶段就是在此基础上的更进一步，要让目标品牌在消费者的认知集中有一个较高的位势和偏好顺序。

对于迈瑞来说，尽管在国际化方面处于国内医疗器械行业的领先水平，离真正成为全球化品牌还有一定的距离，现在还主要处在“走进去”的阶段。但是，迈瑞从2016年开始的一些国际化创新战略，标志着迈瑞已经迈上“走上去”阶段的新征程。

专注于客户的持续创新

对于医疗器械企业来说，创新研发能力是企业的核心竞争力。迈瑞提出：“惟有专注于客户的持续创新才能实现超越”，只有基于需求产生的创新才能得到市场的回应。相对于许多企业以自身资源为基础的创新，迈瑞以市场为核心的创新使得迈瑞能够尽可能多地吸引潜在客户，打开市场提高销售量。高销售量才能支持迈瑞每年的高研发投入、支持迈瑞有资本进行全球的市场扫描，让企业对客户的需求了解得更深入和全面，进而可以不断推出有市场竞争力的创新产品。

产学研合作保持创新活力

迈瑞技术创新的重要组织形式就是产学研合作，公司形成了一条以企业为主导、以市场为导向的产学研一体化的合作模式，为快速产业化打下坚实的基础。目前公司已与多家高校、科研机构、医院等建立了合作网络，签署了合作研发协议。

结论与启示

作为我国医疗器械企业的领跑者，深圳迈瑞公司在国际化经营中取得了突出成就，被称为医疗界的“小华为”。近三十年来，迈瑞一直专注医疗行业，其全线产品均在国内市场上占据首屈一指的地位，初步完成国际化布局，逐步打开发达国家对医疗器械市场的垄断。迈瑞对国际化战略节奏的把握，为中国本土企业的国际化发展，进一步更好地实现“走出去”和“走上去”提供良好的参考借鉴。通过总结迈瑞公司国际化进程中的成功经验对我国医疗器械企业突破国际化发展瓶颈具有很好的借鉴价值。

迈瑞作为跨国经营的领头羊，其在国际化发展过程中的独到之处为我国医疗器械行业中的企业国际扩张提供了宝贵的借鉴经验。通过分析迈瑞国际化经验，从国际化“三步走”的角度，我们可以得到以下启示：

企业“走出去”阶段的战略核心是“稳”。迈瑞通过内向国际化积累资本，由难到易的市场进入方式，以及稳定的市场扩张速度，成功走进海外市场，建立海外根据地。

企业“走进去”阶段的战略核心是“深”。迈瑞通过企业内在实力和外在表现两个方面的提升来建立消费者信任，获取合法性。

企业“走上去”阶段的战略核心是“精”。迈瑞利用以市场为基础的持续创新以及产学研合作，不断提升自己的创新能力，让自己保持了在产品研发与创新方面的竞争优势。

总的来看，迈瑞在“走出去”和“走进去”过程做得较好，但在“走上去”战略上还处于探索阶段。我们认为，迈瑞可以学习“第二故乡”的战略模式（Second-home strategy），在发达市场建立另一总部公司，统一处理发达市场的相关业务，在当地市场组建完整的研发团队，给予充分的信任和授权本地领导者，进一步深入拓展海外市场。

今后，迈瑞将如何加速国际化进程，真正实现从第二阶段到第三阶段的升级跃迁进而力争在未来成为世界级领先的医疗器械全球品牌，这正考验着迈瑞公司和高管团队的战略智慧。

（基金项目：本文是国家社会科学基金一般项目“中国企业国际化过程中非市场战略与市场战略互动及整合研究”（17BGL024）阶段性成果。）

关于作者 | 谢佩洪：上海对外经贸大学；

邰向民：郑州升达经贸管理学院；

蔡建雯：上海外国语大学。

文章来源 | 本文刊登于《清华管理评论》2019年12月刊，内容有删减

责任编辑 | 罗茜文