结构透镜下的产业互联网
2020-10-16 20:07:59
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来源:腾云 

以下文章来源于经济观察报 ,作者崔桂林

如果今天问及影响全链条的产业互联网的未来,学者、专家和企业家们仍然会莫衷一是,各执一词。但透过结构的透镜,也许能帮助我们对未来作出更好的决断。

文 | 崔桂林

清华大学全球产业研究院研究员

“六个好学的印度人,一起去看大象,他们都是盲人,都通过触摸,来满足看事物的心愿……我看这些辩论家们,在对他们每个对手的思想一无所知的状况下互相抱怨着,他们只是在空谈一头他们谁也没有见过的大象。”

作为当今世界最杰出的战略思想家,亨利·明茨伯格教授特别将这段人们耳熟能详的寓言放在了他与伙伴合作的经典著作《战略历程》的开篇,警示读者:没有人能真正审视全局,每个人抓住的只是局部,因为整体并非局部的简单相加,因此其实没有人看透那头大象。

三十年前,万维网、浏览器的问世宣告了商业互联网时代的到来;正处于拥抱世界、融入世界的转型中的中国人第一次与世界技术和商业革命同步,驶上了“信息高速公路”,历经辗转,共同塑造了今天“互联网生存”的复杂社会形态。

人们可以看到,无论是消费还是生产,数字化的连接已非需要与否,而是程度不一罢了。

不过,自腾讯提出拥抱产业互联网,与众多领先的实体产业领军者高举云与数字化旗帜开展融合探索以来,虽已历经数载,如果今天问及影响全链条的产业互联网的未来,学者、专家和企业家们仍然会莫衷一是,各执一词。

这又何尝不是“盲人摸象”的数字时代版呢?——我知道那里有一头大象,但我只能展望我所看到的一隅。

01
▶ 寻找一个透镜

面对无法预见的未来,“前瞻思考、后顾追因”(Look forward, Reasonback)是MIT教授迈克尔·库苏玛诺给企业家们的建议(见《战略思维》)。他是全世界最早研究平台战略的教授之一,他在与合作者的一系列著作中,详细介绍了各类互联网平台重新塑造相关行业价值链结构的逻辑和过程。

在他看来,尽管过去不等于未来,但对既往产业演进结构性规律的把握有助于我们找到通往未来的路径,最大程度做对当下的决策。例如,40年前微软、英特尔、苹果都基于摩尔定律做出了符合自己实际的战略判断,并非企业家和研究者们事后诸葛。

面对无法看清的全局,著名经济学家、复杂经济学的开创者布莱恩·阿瑟提出了大量深刻的洞见:

  • 技术是“实现人的目的的手段”——许多不像是“技术”的事情,如商业组织、司法系统、货币系统或者合同,因为它们本身不是目的,而是实现目的的手段,本质也是技术(广义的技术);
  • 新技术是此前已有技术的新组合(见《技术的本质》)——这与110年前熊彼特所指出的经济变化源自“生产要素的新组合”的著名论断如出一辙;
  • 技术的“组合”可以被分层拆解,“在真实世界中,技术是高度可重构的,它们是流动的东西,永远不会静止,永远不会完结,永远不会完美”;
  • 每一层级的技术要与其他层级相适配、协调,子系统的变化会要求母系统的组织方式相应改变——例如,如果固定翼舰载机发生重大的换代改变,整个航母的硬件设施和指挥系统也需要相应调整、改变。

既然解决目的的手段被视作技术,那么旨在通往产业“跃迁”(见《跃迁:中国制造业未来十年》,朱恒源、孙会峰等著)的产业互联网道路即是这样的一个技术方案;既然是“新组合”,那么对要素和组合结构的观察就为人们提供了可以瞭望全局变迁的透镜;既然“可分解”与“须协调”,那么在无法总揽全局的情况下,对局部作庖丁解牛般的观察,也能寻到与整体连通、适配的纹理;既然前瞻趋势并“鉴于往事,有资于治道”,面对未来的不确定性,我们做当下的决定时,至少有办法不做彻底的“盲人”。

02
▶ “结构透镜”

“结构”,换成互联网的话语即“连接方式”,是组成整体的各部分的搭配和安排,是组成要素之间相互关联和相互作用的方式,包括数量比例、排列次序、结合方式和因发展而引起的变化等。

结构是事物的存在形式,一切事物都有结构:事物不同,结构也不同;反之,结构不同,事物也各异。比如,同样是碳元素,不同的连接方式,造成了金刚石、石墨、碳60、碳纳米管性质各异,用途不同,价值也随之千差万别。

如果我们用一台以观察、识别结构变化为主要功能的“透镜”来观察,这些同样是同一元素、不同物质间的本质差别就能够被看得清清楚楚。如果我们用这样一台透镜来审度产业,本质性的变化就可以在端倪绽露之际便了然于心。

产业是特定价值生产-消费循环的企业的集合,在循环中逐渐演进的(如早年福特引领汽车产业提高工资、扩大消费、增加生产、带动石油-钢铁-橡胶等众多相关产业协同发展的故事)。

每个企业都身处于一个或多个产业价值循环的链路之中,围绕着价值的创造、消费和利益的分配,企业间以不同的连接方式,形成了多样的产业“结构”(本文的“结构”特指产业价值链上不同环节之间的关系)。

用结构视角来观察,每家企业都有独特的买家、卖家和技术联系,一般来说,企业之间的连接存在三种基本方式:“集合模式”“链条模式”和“堆栈模式”(见《重混战略》,本杰明·戈梅斯-卡塞雷斯著)。

在“集合模式”下,企业在一个相对开放或标准的供应链支持下,完成一个相对短的生产链条,向同一个市场出售产品,彼此竞争,比如移动互联网上的同类应用、同街毗邻的拉面馆和米粉店等。

在“链条模式”下,企业之间相互买卖产品,形成上下游紧密合作关系,最终由一个代表完成对用户的交付,这是我们最为熟悉的供应链、价值链结构;尽管链条上的企业之间也存在讨价还价和其他基于市场力量的竞争,总的说来,这种纵向合作的分工、协作和技术互补,是提高产业整体运行质量的关键。

“堆栈模式”在信息技术密集型产业中较为普遍,在产业数字化、互联网化的浪潮中,大量的产品变成了智能化产品,信息功能不可或缺,不同模块间相互适配或兼容,组装在一起,彼此互为补充,共同面对消费者,实现价值。

典型如当代的PC或智能手机产业,微处理器、存储器、显示器、操作系统和应用软件等来自不同的厂商,尽管PC是集成形态,各个组成部分仍然能被顾客识别,以至于消费者能够通过CPU的配置、内存的容量、显示器的大小做区分,能选配不同的应用软件来做功能差异化和个性化。

其实,云服务是典型的堆栈结构:IoT(提供信息触角和控制等)、IaaS基础层(提供网络、存储、虚拟化、算力、安全保障等)、PaaS平台层(提供开发环境、标准、AI和数据管理能力支持)、SaaS应用层(提供具体解决方案等),共同满足顾客的需求;在各个层级上,所有权与使用权分离,行业变得前所未有的开放。

站在产业的视角看,价值来自企业的活动与企业之间的连接;站在企业的视角看,价值产生自价值单元的活动和它们之间的连接,即企业的结构。

1985年,哈佛大学迈克尔·波特教授提出了价值链思想,系统性地阐述了企业内创造价值的协作过程,区分了基本经营活动单元与为各基本单元提供辅助支持的共享单元,强调了它们之间的适配性。

尤其是,这种结构视角强调价值是由顾客定义的,企业的价值链条应与供应商和买方的价值链相关联,竞争优势来自于价值活动的差异化,揭示了具有操作性的竞争战略的本质。

如果沿着价值单元(名称也许是“部门” “Team” “小组” “团队”……)的内部连接方式继续看下去,可以发现存在资源分布、流程、行为和关联,这种结构对价值单元的产出具有重大的影响;甚至,如果我们细分到每个人,我们每个人的认知(习得的知识)、经验(缄默的知识)、资源网络(社会资本)和“三观”也有自己的结构,这些结构同样影响着每个人的选择、产出和贡献。

任何人都身处于“结构”之中,个人与价值单元相适配,价值单元与企业组织相适配,企业与产业运行规则相适配,这种层层可拆分、可观察的结构,与前文所说的技术的“可分解”“须适配”特性何其相似!

尽管结构“战略决定组织、结构跟随战略”是由来已久的认识,但是,认知和利益难免受结构所左右,“有什么样的结构就会导致什么样的战略”其实也是实情,否则,也就不会出现克里斯滕森教授所说的“系统锁定”(其实就是关系结构固化)与从看不见、看不起的地方长出来的“颠覆式创新”了。

对此,约翰·霍普金斯大学教授、战略资源学派的奠基人彭罗斯(Penrose, E.T.)教授曾经有过极为精彩的论断,“机遇是企业家或经理人注意到并能利用的所有生产可能性”( 见The Theory of the Growth ofthe Firm)。

很多时候,影响能否看到重大生产机遇的恰恰是自身结构中可调用的资源、能力以及使用资源、能力的结构。

将生产可能性(productive opportunity)与企业所能利用的资源、结构联系起来,通过“结构透镜”来审视产业互联网,能够看到,在这种名为“产业互联网”的技术方案,通过要素、技术、资源结构的调整,打开了资源的触角,促进了资源的流动,新价值与新生产已呼之欲出。

03
▶ 透镜下的新价值

经济学中有一条生产可能性边界(Production Possibility Curve,PPC),讲的是在生产要素和技术不变的前提下,由于资源稀缺,存在一个理论上的社会商品最大供给数量的组合;如果要素和技术前提不变,这个组合就不能向外扩展。

经济学家眼中的“生产要素”指的是人的要素、物的要素以及他们的组合,“组合”就涉及结构,落入了“结构透镜”的视域。

由于企业经营管理的对象就是这种“结构”与“组合”,到了管理学家的眼中,生产可能性边界(PPC)就变成了下面这样的由价值-成本构成的生产率边界:纵轴是用户感知的产品价值,横轴是为完成交付所要付出的成本,在既定的技术和资源条件下,那些在经营管理上处在最佳实践状态的企业,已经处在或十分接近这条边界,要么提供高价值-高成本的产品,要么反其道而行之,总之,降本且增价的空间已经消耗殆尽,无法向外拓展。

在这条边界左边的是那些效率低的企业,他们可以通过标杆学习、运营改善的方式追赶,但降本增效的上限就是那条最佳实践的边界。

例如,在内燃机技术主导的汽车产业中,丰田汽车凭借“消灭一切浪费”的丰田生产方式(即时生产、持续改善、精益制造、全面质量管理…),赢得了竞争,但即便推出了TNGA新架构,在消费者眼中卡罗拉还是卡罗拉、凯美瑞还是凯美瑞(TNGA概念是丰田近年来大力推出的新架构和方法论,号称“从根本上实现汽车生产机制的全面革新”),不过是40年老产品的新设计、新配置而已。

在边界内,那些在关键技术、精益制造、设计营销等方向的追赶者固然仍有改善、追赶、发展的空间,但若想在领先者划定的道路上实现对丰田、大众以及BBA们的超越,如果没有重大的环境变化,恐怕机会渺茫。

产业互联网改变了结构,因为决定这条“生产率边界”的要素、技术、组合都发生了改变。

在汽车领域,动力电池替代了燃油,电动机替代了发动机,更强大的行车电脑、多种传感器和在线操作系统替代了原来的各种操控设施,形成了新结构的车方案。

2020年的人们对“数据成为了新的生产要素”这样的表述已经不再新鲜。

云计算与5G、IoT、AI技术成熟和综合运用使得车联网早不再是纸上谈兵,加之动力电池技术的大规模产业化和配套产业链的成熟,以及全社会对“新基建”的预期,在新要素、新技术、新组合、新结构中,“汽车”的“汽”会加速走向历史记忆,“移动数字空间”的属性日益加强,突破这条竞争和生产率边界的,有可能不仅是特斯拉,还有比亚迪、各种造车新势力以及提供配套设施、ICT技术和数据支持的各种产业力量。

值得注意的是,特斯拉和比亚迪的企业价值链结构包括了研发、三电(电池、电机、电控)、制造、营销与销售全流程,而造车新势力们将车的制造主体环节外包给了OEM厂商,大部分参与电动汽车制造的车企的“三电”则来自于资源市场,在无人驾驶汽车等新产品的研发中,BAT等完全行业外的数字技术企业也参与其中,这种大范围、开放合作的产业结构,在汽车产业百年史中是罕见的。

在短短的7—8年内,宁德时代成为世界最大的汽车动力电池供应商,作为电动汽车的核心零部件,与几乎所有汽车厂商形成了深度合作关系;腾讯、百度都参与进了无人驾驶汽车的研发合作环节。

长久以来,汽车产业其实一直是最具有代表性的“链条”结构,分布在链条上的是庞大的供应链(早期甚至是大企业垂直一体化的内部供应链)、整车厂、4S服务商、消费者产权购买和使用,产品一旦交付到了消费者手中,其实与厂家已经失去了联系。

产品结构的变化、智能化模块的增加意味着产业结构由“链条”向“堆栈”的转变,云化、在线化标志着厂商可以实现与消费者全生命周期的连接。另一方面,基于私有产权的汽车是一个利用率极低的资产,原本是以载人、载物为目的的工具,绝大部分时间却处于闲置的状态,出发地和目的地的停车位却又占据了昂贵的土地空间。

如果考虑到BIM(Build Information Modeling,建筑信息模型)、CIM(City、Information、Modeling,城市信息模型)、LBS(地理信息服务)、无人驾驶技术的进步,那么数字技术、计算与交通出行深度结合的智能交通、智能调度、即时响应、精准匹配、无人驾驶(人停车不停)的智能城市时代就有望到来,车与环境将建立新的连接结构,人将得到进一步的解放。

当然,如此庞大系统的创新需要超大范围的产业协同与社会建设,不可能一蹴而就。不过,即使以上任何一条得以实现(其实部分已经实现),就已经突破了原有的生产率边界。

除了出行,产业互联网对教育生产率边界的改变也显而易见。

教育从来都是一个以运营、服务为中心的业务,优质的教育资源供需不平衡,教学过程的实施与地理位置高度相关,规模经济并不显著;由于涉及教学与育人,备受瞩目又十分复杂,深受社会环境的影响。

2012年,美国的顶尖大学陆续设立网络学习慕课(MOOC)平台,Coursera、Udacity、edX相继创办,提供全流程的学习和管理系统,给全世界的学生提供了免费、系统学习的可能。第二年,慕课进入亚洲,清华等国内高校创办了自己的在线学习平台。

在慕课之外,近年来,腾讯课堂、VIPKID、达内教育、猿辅导、编程猫、火花思维等一大批各种类型的互联网学习平台如雨后春笋般进入到了教育链条的各个环节之中,新东方、好未来等课外辅导机构也开辟了在线辅导业务,覆盖了大量此前的教育结构不能触及的人群,在互联网上完成了教学内容和过程的服务。

另一方面,校园管理、教学与教务管理的数字化,在提高教育投入运行效率的同时,为更高质量的教育实施创造了技术空间。

尽管IT和网络设施需要新增投资,教学方式和流程仍需迭代与优化,但就教育服务过程本身而言,以更低的社会成本实现了更大范围、有质量保障的价值交付,已经做到了生产率边界的外扩。

2020年的新冠疫情,将互联网教育设施与在线教育服务推向了教育实施与保障的前线。

在中国,腾讯会议、钉钉、雨课堂、ZOOM等在线工具类产品承担了繁重的“停学不停课”教学任务,互联网帮助2亿多学生搭建起了无形的在线学校与课堂。

如果没有一个强大的、与教育相融合的互联网,在疫情冲击之下原有的“生产率边界”将面临无法捍卫的窘境,是互联网以新结构支起了一条替代性的“生产可能性边界线”。

类似的产业互联网新结构与“生产可能性边界”的拓展,在全国畅通的健康码(管理方式的转变使得精确到人的公共健康管理成为可能)、数字消费券的高效率分发(研究表明,数字消费券的补贴消费转化率远高于传统纸质方式的消费券)等诸多领域也得到了充分展现。

04
▶ 透镜下的新生产

交付给客户的价值的变化源自生产过程的要素与要素组织结构的变化。

清华大学的朱恒源教授曾经提出过全面、动态思考战略的PRE模型[PRE分别指产品市场(Product)、资源市场(Resource)、股权市场(Equity),在现代经济中,任何一个企业其实都是在这三个市场上开展经营活动;《战略节奏》,朱恒源、杨斌著,机械工业出版社]。

按照PRE的观点,企业在产品-资源-股权三个市场上经营,资源市场上价值链结构的调整必然会导致产品市场上价值主张的变化,换句话说,新价值组合就是新产品;如果上升到产业的视角,在产品市场、资源(要素)市场与产业股权投资市场之间的不同频律动中,结构性的变化与调整时刻在发生,企业的机会与挑战就在其中。

作为一项通用技术(General Purpose Technology,GPT),互联网在消费者一侧已经实现了全民普及,全国人均手机(综合性的数字消费终端)拥有量早就超过了1部,使得惠及全民的数字化服务成为可能。

在这样的背景下,围绕消费者服务的数字化价值链重构已经在餐饮、出行、零售、旅游、传媒、娱乐等“消费互联网”意义上的行业和基本政务服务等领域中发生。

站在产业中观的视角看,平台其实可以看作是“价值链部分环节的规模化共享”(《从产品思维到产业思维的五层跨越》,崔桂林,清华管理评论,2019.8),大量提供资源和能力共享服务的平台的出现,使得不同行业价值链上要素的交叉结构日渐普遍,进而使得“生态”“共生”成为了热门词汇。

微信、支付宝、美团等提供能力共享的互联网平台深入到产业服务之中,使得“服务互联网”已经成为了产业的基本结构形态。

例如,不仅麦当劳、肯德基等大品牌连锁快餐,甚至许多中餐厅也取消了人工点餐和收银工序,代之以消费者通过微信或支付宝扫码(二维码近场支付)完成自助服务(服务流程的改变);

全国高速公路的收费站进行了数字化改造,ETC成为大范围的标配(业务流程上的信息化资源替代),城市停车场的数字收费与自动进出闸也日益成为主流(业务流程上的信息化资源替代);

微信小程序成为零售企业的标准客户沟通工具,植入进了原来没有的客户沟通、管理和在线零售服务链条;

居民与政务数据的打通,使得在App上进行工商手续办理、违章处理、证件办理……变得轻而易举,“数据多跑路、群众少跑腿”,也得益于业务流程、要素与结构的变化。

相比接近消费者的服务数字化的迅速普及,面向产业价值链上游的数字化因则涉及因素众多,在结构调整空间巨大(往往意味着价值空间巨大)的同时,也面临着诸如协同创新、转换成本、基础设施等大量艰巨的挑战。

农业生产、流程价值链条结构变化的例子也十分典型。

与工业相比,依靠有机能源生产的农业,在规模化生产上受到更多的限制,在农产品流通中,“新发地体系”支配着全国人民的菜篮子。新发地是全亚洲最大的农产品集散中心,在全国各地则分布着大大小小相似的“新发地”。

在小农生产、长途运输、多级批发的“农户-收购商-产地冷库-运输-集散中心-分销商-零售商-消费者”的“新发地体系”中,链条冗长、损耗惊人、价格波动剧烈、抵御风险能力不足,新发地这样的集散中心成了支配全链条的CPU。

在产业互联网的进程中,以美菜、每日优鲜、盒马、超级物种等“生鲜电商”为代表的数字力量,试图通过构建数字化供应链的方式,采用强管控的产地直采-高效率物流-门店/前置仓(2C)或商户(2B)的源-管-端一体化协同操作,超越原来冗长、浪费的长链条,提出一个新的更精准的解决方案。与前文所说的在线教育类似,在疫情保障之中,这种新的体系发挥了重要的作用,彰显了结构性的优势。

不过,“新结构”自一出生就面临着激烈的竞争:既有与旧体系的成本、规模和服务竞争,也有新体系之间的效率竞争。

除此之外,农业既在流通,更在生产的源头,新结构的“源”还只是交易环节的“直采”,相比原有新发地体系,“新结构”的体量还几乎可以忽略不计。

对新结构来说,如何依托数字的力量支持创造出更多“褚橙”那样的高适配、高质量、高可靠、高保障的生产体系,可能是真正在规模上赢得新旧竞争的关键。

05
▶ 透镜下的新世界

贝壳的IPO引起了人们对二手房交易市场结构巨变的关注,人们纷纷惊异于创业者以企业的力量,在无数的内外挑战与激烈的竞争中,在一个较低的产业资源基础上,依靠数字技术与流程再造的力量,成功建起了一个足以与美国成熟、社会化的MLS系统相媲美的诚信、开放、专业化的服务生态。

MLS(MultipleListing Service)是20世纪30年代诞生于美国的房地产营销方式,广泛使用于房地产销售与中介代理中,不仅是成熟的营销方式,更是被行业广泛接受的严谨而先进的行业准则和经营管理模式。

MLS以会员联盟的形式,将不同房地产经纪公司纳入一个加盟体系,体系中成员的房源和求购信息集合在一个网站的共享数据库中,数据库提供共享数据的搜索服务,加盟MLS的每一位成员与客户签订委托销售或委托购买合同后,将此信息输入该网站的系统,由参加系统的全体会员共同帮助寻找买者或者卖者,实现交易。

庞大、高效率的MLS体系支撑起了适应于美国的独立、职业、专业化的经纪人生态。

链家生长于快速成长、无序竞争、虚假房源、金融服务不足的产业环境之中,互联网和数字技术的进步使得企业找到了改变产业结构的窗口。

从2009年起,历经十年,持续投资于数据与技术,在“楼盘词典”(依靠自身经纪人力量建立起来城市住宅数据库)基础上构建了庞大的行业关键数据池,强力推行的专业化经纪人流程分工、合作、评价、分配体系构建起了高效率、标准化的内部生态,当链家“涅槃”为贝壳,数据库、专业化流程-分工-合作-评价-分配标准为经纪人生态(ACN,经纪人合作网络)奠定了强有力的基石和市场动力,迸发了强大的生命力,据《财经》杂志报道,IPO后的贝壳市值接近本行业所有上市公司总和的5倍。

如果找一个当下最有代表性的重服务的产业互联网、新结构、新价值、新生产体系、开放生态的成功案例,也许从链家到贝壳的10年是一个最佳的范例。如果要为这样的范例做一个总结,也许就应该是掌舵贝壳的企业家常说的那句“做难又正确的事”。

相比单一要素、单一产品、单一环节的持续性改进或者替代性创新,“结构”的重构显然具有极大的风险、不确定性,因为涉及协同创新环节多、成本高、速度慢,探索与实体产业相融合的“产业互联网”毫无疑问是互联网商业化30年来从未有过的深水区。

但是,若遵从“Look forwad,Reason back”的建议,顺着透镜中结构-价值的曲线展望30年,产业互联网又是大有可为的“难又正确”的事。

在今天的世界,熊彼特提出的“破坏式创新”几乎无人不晓,其实,它还有一个非著名的注释。

在《君主论》中,关于破坏式创新,彻底的现实主义者马基雅维利留有这样的评论——新体系使得所有旧体系的受惠者成为了自己的敌人,而新体系潜在的受益者却往往是三心二意,因为新体系的好处在不确定的未来,为了不确定的未来做投资,却需要当下的决断。

结构的透镜,也许能帮助我们做这样的今天的决断。

*本文刊载于077期《腾云》

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